Советы специалиста по творческому мышлению в бизнесе. Интеллект в бизнесе

Как поощрять коренную перестройку мышления сотрудников компании и правильно организовать мозговой штурм

Дуг Холл: «В современном мире можно либо развиваться, либо умереть. Если вы не движетесь вперед, значит, движетесь назад»

Дуг Холл, основатель компании Eureka Ranch, которая специализируется на учебных и консультационных услугах, любезно согласился ответить на вопросы читателей журнала CIO. Холл делится своим опытом в вопросах поощрения коренной перестройки мышления сотрудников компании и рассказывает о методах организации мозгового штурма.

Каким образом добиться перестройки мышления сотрудников компании и организовывать эффективный мозговой штурм?

Решающее значение имеют три ключевых фактора:

использование различных стимулов, побуждающих людей блеснуть своими способностями;

объединение действительно отличающихся друг от друга стилей мышления;

снижение «боязни проявлять инициативу» (особенно когда удается о серьезных вещах говорить с юмором, ведь смех — это лучший способ избавиться от страха).

Повышение спроса на квалифицированных специалистов заставляет искать новые пути привлечения ценных кадров. Многие компании, работающие в области высоких технологий, предлагают сотрудникам, пришедшим в организацию в период ее становления и получавшим весьма скромную зарплату, льготные условия для приобретения акций. После первичного размещения акций и в процессе освоения инвестиций происходит пропорциональное увеличение зарплаты и уменьшение льгот на получение ценных бумаг. При такой стратегии в выигрыше оказываются основатели компании и сотрудники, принятые на работу в числе первых. Но у подобного подхода есть и обратная сторона. Основатели компании владеют всеми ее активами и стремятся двигаться дальше как можно быстрее, в то время как новые условия оплаты привлекают только тех сотрудников, которые согласны находиться на рабочем месте лишь с девяти до пяти, не желают идти на риск и не заинтересованы в выводе организации на новый качественный уровень. Какими способами руководство может поощрить тех служащих, которые готовы рисковать и приносят компании львиную долю доходов?

Я убежден, что любой человек хочет трудиться, чтобы создавать материальные ценности и зарабатывать себе на жизнь. Все стремятся в какой-то степени изменить мир. Гордость за свою квалификацию нельзя купить. Источником тех различий, о которых вы говорите, являются вовсе не деньги. Причину следует искать в организации управления. Если руководство поощряет риск, оно должно подкреплять свои слова конкретными делами.

Мне очень понравилась ваша книга Jump Start Your Brain. Мой вопрос касается не столько работы внутри компании, сколько усиления творческого взаимодействия между компаниями-партнерами. Есть ли у вас какие-либо рецепты помощи группам, объединяющим очень непохожих людей? Как создать условия для их плодотворной творческой деятельности?

Объединение разноплановых групп и компаний может приносить очень хорошие результаты, однако не следует путать методику организации процесса с содержанием работ. Чем сильнее различия между группами, тем ожесточеннее будут дебаты. Но это хорошо. Это значит, что все принимают самое активное участие в обсуждении и постоянно находятся в курсе событий. Команды стремятся отстаивать свою точку зрения, но они уважают и мнение противоположной стороны.

Я не причисляю себя к числу больших поклонников интерактивных текстовых конференций. Несколько раз я пытался принимать участие в подобных мероприятиях и пришел к выводу, что достигнутый результат не стоит потерянного времени. Ведь никто не мешает людям организовать встречу и спокойно поговорить друг с другом с глазу на глаз. А тем, кто утверждает, что текстовые конференции нужны для анонимного изложения своих идей, на мой взгляд, предстоит решить гораздо более серьезные задачи по сравнению с организацией мозгового штурма.

Я руковожу студией Web-дизайна. У нас талантливый, творческий коллектив. Мы стремимся к тому, чтобы готовые проекты отражали наши творческие наклонности — в цветовой гамме присутствуют очень яркие красный, желтый и синий оттенки. Большинство посетителей говорят: «Это пестро». Похоже, они не знают, как оценить нашу работу. Наряду со стандартными визитными карточками мы напечатали карточки с нетрадиционным представлением должности. Там присутствуют, к примеру, художественный директор и прочие необычные руководящие должности. Непривычные названия не режут слух, они просто отличаются от общепринятых и лучше отражают характер нашей деятельности. Чтобы не вызывать негативной реакции у заказчиков, мы старались не вручать им альтернативных карточек. Однако те сотрудники, которые показали свои нетрадиционные визитные карточки посетителям, удостаивались, как правило, положительных отзывов. В большинстве случаев мы имеем дело с корпоративными клиентами. Принимая во внимание эту особенность, может быть, наша компания неверно подходит к представлению собственных сотрудников? Конечно, мы показываем клиентам, что отличаемся от толпы, но не рубим ли при этом сук, на котором сидим?

Не стоит придавать всему этому серьезного значения. Когда в 1990 году я создавал свою компанию, где работаю сейчас, все служащие были одеты в костюмы. Пребывая до этого в штаб-квартире Procter & Gamble, я не надевал костюма на протяжении пяти лет. Поэтому когда я ушел, у меня были лишь поношенные джинсы и сандалии. Сегодня я вернулся с Запада в легкой рубашке. Титулы и одежда не могут ни возвысить, ни уронить компанию в глазах клиентов. Прекрасная работа и квалифицированные сотрудники — вот что действительно важно. Давайте перестанем беспокоиться о мелочах и начнем развивать свои лучшие качества.

Что мешает организовать успешный мозговой штурм в компании, занимающейся информационными технологиями?

Недостаточный авторитет руководства и неумение управлять людьми!

Как убедить людей в том, что коренная перестройка мышления не ввергнет компанию в состояние комы — ведь это радикальное вмешательство, связанное с немалым риском?

Здесь нельзя ничего гарантировать, как в лотерее. В современном мире можно либо развиваться, либо умереть. Если вы не движетесь вперед, значит, движетесь назад.

Автор: Андрей Малыгин.

Размещено на сайте http://nlplife.ru/ . При публикации статьи ссылка обязательна.

Все разделы / Интересные статьи

Советы специалиста по творческому мышлению в бизнесе. Интеллект в бизнесе

Комментарии

Новое сообщение